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Zara为什么成功
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Zara为什么成功

2015年04月24日 zara百科 暂无评论 阅读562次
Zara为什么成功


我们每个人对它们的成功通常有些零散的感性认识:它们的服装更迭的速度非常快,吸引消费者反复光顾店面,以Zara为例,每年消费者会去它的店面17次左右,行业平均水平为3-4次。知名时尚品牌经营的基石之一是各类时尚杂志上精美的广告,而Zara很少打广告,它成功地让所有人谈论它,就像星巴克一样。在《模式:零售连锁业战略思维与发展模式》,专业为公司财务却常常在国内被误读为经济学家的郎咸平对Zara和H&M等统称为“快速服装”的公司进行了深入的分析。从中我们可以看出,它们的成功实际上是一个环环相扣的体系的成功。 Zara和H&M的成功,首先是因为它们变革了快速服装行业的经济模式。服装行业,简单地划分,可以分为两种,一种是以LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌,它们位于高价值的一端,它们的核心资产是品牌;一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara和H&M在这两者之间创造了一种奇特的混搭,品牌形象上它们更接近于前者,经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。不同的是,Gap的规模经济效应是基于“款少、量多”、廉价路线,而Zara、H&M的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”。Zara每年推出上万款服装,并且款式与时尚同步,定价也更接近高档品牌的模式。郎咸平预测认为,未来时装业将朝着“Zara模式”发展。 观察Zara模式,重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇--前导时间,指的是一件服装从设计到出售所需的时间。Zara大大缩短了前导时间,它从设计到生产最快可以两天完成,前导时间最快为12天,对比而言,Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的,每天贬值0.7%,计算机产品为每天0.1%。因而缩短前导时间有多重好处:“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速,这既可提高服装的价值,还可让公司不用预先做好大量成衣,减少存货费用和存货风险;此外,较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测,避免生产出不受顾客欢迎的服装,从而避免公司因估计错误而令服装囤积,也可避免以折扣来促销所导致的损失。” Zara和H&M都没有试图做时尚的创造者,而是做时尚潮流的快速反应者,“在流行趋势刚刚出现的时候,准确识别并迅速推出相应的服装款式,从而快速响应潮流。”这样做的优点是,“无须猜测快速易变的时装趋势,在降低库存风险的情况下,大大缩短设计的酝酿期。” 快速模式需要有快速的供应链。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点:它采购的布料都是未染色的,而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作,用高科技生产设备做染色、剪裁等工作,而把人力密集型的工作外包。为了快速反应,Zara的采购和生产都在欧洲进行,只有最基本款式的20%服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心,在欧洲用卡车两天内可以保证到达,而对于美国和日本,Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。 与我们通常的印象不同,Zara这些公司并不是制造商,郎咸平用了一个非常拗口的名词来解释它们--“自有商标服饰专卖零售业”(Specialty Store Retailers of Private Lab Apparel, 简写为SPA)。正如本报专栏作家、咨询顾问博吾乐(Paolo Borzatta)题为《当制造商变成零售商, 零售商变成了制造商时》的文章中所写的,零售战略这样一个在厂商传统概念里无足轻重的内容,将在未来成为战略决策的重要组成部分。对Zara这些公司,零售是整个链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”之间自我强化的正循环之中:分店每周根据销售情况下订单两次,这就减少了需要打折处理存货的情况,也降低库存成本。款式更新快加强了新鲜感,吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品,也确保了它们能符合顾客的品味。
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